De recente acquisities van reisorganisaties Atlas Reizen en World of Travel door Bscovery, de reisafdeling van de Franstalige mediagroep IPM, zijn niet de eerste overnames in ons land door externe inversteerders. De jongste jaren zijn wel opvallend meer merken uit de reissector op de radar verschenen van inversteringsbedrijven- of families. Denk aan Pegase, Neckermann, Nordic, enz. Is de reissector dan plots een interessant overnamedoel geworden? CEO Hervé Ollagnier van Continents Insolites en Bscovery geeft tekst en uitleg in een uniek interview met Travel Express Benelux/Travel Like A Pro.
Hoe zijn jullie in de reissector beland?
Hervé Ollagnier: De eerste steen van onze reisgroep is Continents Insolites geweest. Die reisorganisatie staat bekend om reizen op maat, met een grote nadruk op service en meerwaarde te bieden aan individuele en heel veeleisende klanten die autenticiteit zoeken, en bijzondere reiservaringen die ook de zintuigen prikkelen. Als we dan rondkijken, merken we dat maatschappijen of groepen van min of meer dezelfde grootte van Continents Insolites geconfronteerd worden met dezelfde problemen: we ontwerpen heel mooie reizen voor onze reizigers, maar inzake IT, digitale marketing, AI, soms contracting bots je op grenzen. Terwijl, als je een zekere grootte krijgt, je een stuk offensiever kan zijn op die vlakken. Dat leidt tot een tweede basisidee binnen onze groep: door samen te gaan met reisorganisaties met hetzelfde profiel, met dezelfde serviceminded aanpak en op zoek naar dezelfde soort types logies en ervaringen, ben je samen gewoon sterker. Daarom zijn we beginnen kijken naar potentiële partners en/of overnames op andere dan de Franstalige markt in België. In eerste instantie hebben we gekeken naar consolidatie van de Belgische markt, maar morgen willen we merken op een internationaal niveau samenbrengen.
Jullie hebben inderdaad recent Atlas Reizen en World of Travel overgenomen. Stopt het daar voor jullie?
H.Ollagnier: We blijven zeker kijken naar mogelijkheden op de Belgische markt. Maar we kijken momenteel vooral naar de rest van Europa.
En hoe ver reikt die interesse in Europa?
H.Ollagnier: We kijken naar de Britse markt, naar Nederland, Noord-Europa, maar ook naar Zwitserland, Spanje, Italië, en ook Frankrijk.
Heel uitgebreid dus. Het is toch opvallend: de jongste jaren zijn diverse investeringsmaatschappijen ingetreden in of hebben zij participaties genomen in bekende reismerken als Nordic, Neckermann, Pegase… Hoe kijken jullie daar tegenaan? Rekenen jullie zich met IPM en Bscovery tot diezelfde categorie?
H.Ollagnier: Heel duidelijk, nee. Investeringsgroepen gebaseerd op private equity zijn aandeelhouder voor relatief korte periodes, 5 max 7 jaar. Wij als familiale groep willen een langetermijnvisie implementeren. De familie le Hodey participeert en tekent present voor 10, 15, 20, 30 jaar. Zo hebben zij altijd geïnvesteerd, zonder tijdslimiet of exitstrategie. Er is dus helemaal geen plan of project om (snel) te verkopen.
Bovendien, de toerismebranche evolueert en dan loont het veel meer om een langetermijnstrategie te volgen. Daar ben ik rotsvast van overtuigd. We mikken op en werken voor een veeleisend cliënteel, dan is het zowel inzake acquisities als fidelisatie veel interessanter om op de lange termijn te werken. En we mikken er ook op om sterke merken te ontwikkelen, heel gespecialiseerd en met veel expertise. Dan kan je ook beter inzetten op merkbranding, duurzaamheid ook. Ik werk nu al twintig jaar in het toerisme, dus weet ik hoezeer een langetermijnvisie ook bijdraagt tot duurzaamheid! Tot slot: sterke merken betekent ook dat we geenszins van plan zijn om de verschillende merken te laten versmelten.
Maar rendabiliteit is toch ook een belangrijk element, vermoeden we?
H.Ollagnier: Zonder duurzaamheid heb je geen rendabiliteit, daarin moet je pragmatisch zijn. Rendabiliteit is belangrijk, daarom gaan we ook samen en bouwen we deze groep. Net door samen te gaan, kan je kosten delen. Elementen zoals marketing, branding, customer journey, innovatie, IT, aankoopbeleid, al die elementen die een klant niet ziet, maar waar hij of zij van profiteert in termen van service of prijs, dat kan je perfect op groepsniveau organiseren.
En door samen te gaan, verrijk je mekaar ook. Neem Atlas Reizen, zij hebben altijd een voortrekkersrol gespeeld inzake duurzaamheid. Zij zijn nu ook B Corp-gecertifieerd. Continents Insolites heeft daarentegen veel geïnvesteerd in een mecenaatfonds. Vandaag helpt Atlas Reizen Continents Insolites met dat certificaat, het fonds staat nu ter beschikking van de ganse groep. Idem dito: ik ben naar het ‘Pure’salon in Marrakesh geweest. Nieuws over nieuwe topadressen die onze klanten kunnen interesseren, potentiële leveranciers die je ontmoet, dat zijn zeker zaken om op groepsniveau te delen. Of nog: knowhow of savoirfaire, nuttige instrumenten die bij elk van onze merken worden gebezigd, die kan je perfect delen. Ik denk aan de corporate afdeling van World of Travel, Brillant Ideas als DMC of Art Travel bij Atlas Reizen, daar kan je misschien ook nieuwe klanten mee aantrekken, dat kan dus interessant zijn als insteek voor de zustermerken binnen onze groep. Maar uiteindelijk is en blijft elke CEO baas van het DNA van zijn merk!
Nog even over bestemmingen: jullie coveren met de verschillende onderdelen van de groep aardig wat bestemmingen. Blijven er nog onontdekte plekken?
H.Ollagnier: Uiteraard blijven er nog bestemmingen om te ontdekken. Vandaag werken we met een 50-tal traveldesigners en coveren we met onze merken nagenoeg de hele wereld. Elke designer reist geregeld naar zijn of haar bestemmingen, we organiseren zelf famtrips. Maar daarmee coveren we amper onze eigen bestemmingen -terwijl er elk jaar wel nieuwe zaken opduiken in bijvoorbeeld een metropool als Shanghai. Ik wil maar zeggen: innovatief en avantgardistisch zijn is ook die nieuwe adressen vinden, bijzondere ervaringen en/of interessante contacten spotten. Alleen, dat vergt veel tijd. Maar net daar kan je als aanbieder het verschil maken. Neem nu Japan. Dit jaar met de Expo wisten we dat er veel vraag zou zijn naar dat land. Dan moeten wij op zoek gaan naar de minder bezochte regio’s, maar ook naar andere manieren om klassiekers als Kyoto en Tokio op een andere manier te presenteren.
En welke bestemmingen staan nog op jullie wishlist?
H.Ollagnier: We ontwikkelen momenteel meerdere bestemmingen. Ik denk bijvoorbeeld aan Zuid-Korea, maar ook een land dat bij ons eerder nieuw is: Zimbabwe wordt alsmaar belangrijker voor ons. Maar we zetten ook in op nieuwe zaken in China, of Bhutan. Maar tegelijkertijd durf ik ook stellen: bestemmingen als Socotra of Tsjaad, dat doet niemand. En in Congo-Kinshasa hebben we ook heel mooie zaken. Daar zijn we vrij uniek. Maar weet: dat zijn zeer high en heel exclusieve producten.
Dat soort bestemmingen, in de huidige geopolitieke context is dat toch niet altijd evident?
H.Ollagnier: Werken in het toerisme betekent je kunnen aanpassen. Wat er vandaag allemaal gebeurt, is niet nieuw, hè. We hebben de Arabische Lente gehad, de Covidcrisis, andere epidemieën. Onze rol bestaat erin om oplossingen te vinden binnen die geopolitieke of sanitaire context, maar dat te doen op hetzelfde niveau als altijd, met dezelfde service en kwaliteit. Daarom vormen we samen een groep: we zijn samen wendbaarder, sterker en kunnen onze expertise laten gelden. (EB)
