Interview met ‘Le professeur’ Dirk Van Holsbeke (TUI) : op pensioen maar nog niet uitverteld

11/09/2023- “Alhoewel gepensioneerd ga ik nog niet 100% stoppen, daarvoor deel ik nog te graag mijn professionele ervaring en knowhow,” vertelt Dirk Van Holsbeke (65) tijdens een boeiende babbel in zijn nieuwe thuishaven Brugge. De recent afgezwaaide PDG van TUI Frankrijk heeft de voorbije jaren een huzarenstukje klaargespeeld: de Franse afdeling van Europa’s grootste reisconcern “is niet langer het lelijke eendje van de groep. Er staat een team dat de komende jaren nog gaat verbazen,” klinkt het fier.

Aanleiding voor onze ontmoeting: TUI België wuift zijn voormalige CEO op 12 september uit met een afscheidsmoment in Oostende. De laatste jaren van zijn loopbaan waren beslist geen uitboljaren, integendeel: Dirk Van Holsbeke heeft gerealiseerd wat niemand voor mogelijk heeft gehouden, namelijk de Franse tak van het TUI-concern, dat al jarenlang met verlies werkte, omsmeden tot een hecht team dat performante resultaten neerzet. Hij toont dan ook fier en geëmotioneerd het afscheidscadeau dat zijn medewerkers in Frankrijk hem hebben meegegeven: een boek met foto’s en handgeschreven boodschappen, én een brief van CEO-baas Sebastian Ebel. “Toen die nog CFO was, is hij een dagje komen meelopen in ons hoofdkwartier in Levalois. Hij liet zich toen ontvallen: ‘Please go ahead. It’s all about leadership.”

Laten we even teruggaan naar 2018. Je bent dan nog general manager in België, maar begint toch aan een nieuw hoofdstuk: de noodlijdende Franse afdeling van TUI proberen te redden. Waarom?

Dirk: “Frankrijk was inderdaad een probleem voor TUI. Jaarlijks werden er rode cijfers geschreven. In die mate dat toen Elie Bruyninckx de Western Region ging leiden openlijk de vraag is gesteld: is de Franse tak nog te redden? Ikzelf vond dat mijn toegevoegde waarde in België als general manager minder noodzakelijk was geworden, daar hadden we onze zaakjes op orde, en dat ik een poging moest wagen om Frankrijk alsnog te redden. Mijn collega’s deelden die mening: Als er iemand is die dit zou kunnen, ben jij het, Dirk. En als het jou niet lukt, tja… Ik ben gesteund door mijn collega’s van die Western Region aan die opdracht begonnen”.

Wat trof je bij onze zuiderburen aan? Want de Franse bedrijfscultuur verschilt blijkbaar nogal van wat wij hier kennen?

Dirk: “Toen ik de eerste keer aankwam in Levalois bij Parijs kreeg ik een bureau toegewezen zonder zicht op de werkvloer, waar je moest aanbellen om binnen te komen. ‘Daar ga ik niet zitten,’ was mijn reactie. Je moet weten: onder TUI Frankrijk ressorteren drie oude en sterke merken, Club Marmara, Nouvelles Frontières en een samengaan van touroperator Transat en TUI France. Die entiteiten bestonden naast mekaar, ieder leefde de facto in zijn eigen cocon. Om elkaar te leren kennen organiseerde ik tweewekelijks een pause café met telkens tien collega’s: als ik polste wie van de aanwezigen iedereen kende, waren er misschien drie van de tien die positief konden antwoorden. Als ik dan vroeg aan de drie overblijvers of zij al met iedereen gesproken hadden, vielen er nog een of twee af. Zelden moest ik mijn derde vraag stellen: weet u wat deze collega’s doen binnen TUI France…”

“Zo waren er nog merkwaardige zaken. Afdelingen die mekaar onderling beconcurreerden, in meetings deed iedereen die zijn zegje, maar niemand hakte knopen door of durfde beslissingen nemen, budgetten werden heel slordig opgemaakt, en zo kan ik nog wel even doorgaan. In se kwam het er op neer dat de bedrijfscultuur er één was waarbij beslissingen top-down werden genomen die dan door de ondernemingsraad werden gecontesteerd, in die mate dat sociale conflicten zelfs voor de rechtbank werden uitgevochten. Daarbij komt dat naast de drie entiteiten en merken TUI Frankrijk ook een eigen (maar te duur) distributienetwerk had, inclusief zelfs vastgoed. Misschien nog het meest frappante was: TUI Frankrijk maakte jaarlijks wel verlies, maar niemand leek daarvan wakker te liggen. Men redeneerde: TUI Group maakt winst, die passen dat wel bij. Tja, dan krab je je wel achter je oren.
Ik kom vanuit een cultuur waar touroperating een heel analytisch gebeuren is, waar men, bij problemen of als actiepunten moesten worden opgesteld, al snel reageert: Ik doe dat wel. Die reflex bestond in Frankrijk helemaal niet”.

Bottum-up aanpak

Oké, maar hoe ga je daarmee aan de slag? Dat omkeren vereist toch een hele mentaliteitswijziging?

Dirk: “Dat klopt. Mijn aanpak was gebouwd op 3 peilers: communication, coopération, confiance. In plaats van topdown heb ik gekozen voor een bottom-up aanpak. Ik zag bijvoorbeeld de voorzitter van de ondernemingsraad minstens twee keer per week informeel en heb de man meteen duidelijk gemaakt dat we niets te verbergen hadden. Openheid en communicatie als basis. Op een van de foto’s in het afscheidsboek schudden we mekaar de hand, dat was du jamais vu!
Toegegeven: Fransen en TUI is geen makkelijke match. En ik heb ook gaandeweg ervaren dat er toch een zeker gebrek aan knowhow bestond van hoe een TO werkt. Niemand was eigenlijk bezig of had een idee van wat de concurrentie deed. Daarbij komt een soort fixatie om de grootste te zijn, ongeacht de kostprijs. TUI had de naam van bradeur te zijn en reizen aan dumpingprijzen te verkopen. Maar dat had dan weer alles te maken dat men veel te veel stock had en dat onze overheadkosten veel te hoog waren.
In se heb ik, nadat ik formeel mijn functie in België had neergelegd, heb ik een leadership team samengesteld. Deze structuur liet mij toe om elke manager one to one te coachen en bruggen te bouwen tussen de verschillende departementen. Enkel op die wijze was het mogelijk de nieuwe strategie te implementeren: productmix, merkpositionering, interne organisatie, distributiebeleid, pricing policy, …
Het was mij allengs duidelijk geworden: de focus op resultaat en ownership moesten onmiddellijk hun ingang vinden. En wonder boven wonder, we hebben de zaken kunnen omkeren. Ik denk dat ik nu mag zeggen dat Frankrijk niet langer het lelijke eendje van de TUI-groep is, integendeel”.

Zo’n ommekeer betekent allicht ook dat je soms drastische beslissingen moet durven nemen?

Dirk: “Ja, we hebben inderdaad het roer danig omgegooid. We hebben in Frankrijk geen eigen distributienetwerk meer, dat zijn allemaal franchises geworden. Maar die verzelfstandigde agentschappen ondersteunen we als TUI France wel, hè. Meer zelfs, tegenover de in Frankrijk belangrijke distributienetwerken zoals Lecerc Voyages, Havas, Voyages Carrefour hebben we nu TUI als distributiemerk gepositioneerd. Dit was noodzakelijk, want in Frankrijk zijn de distributeurs, aldus de reisagenten, oppermachtig tegenover een versnipperd landschap van tientallen kleine touroperators.
Met 200 TUI kantoren hebben we heel zeker voldoende marktpenetratie. Terzelfdertijd hebben we in al onze shops de customer experience geüniformeerd. Maar onder mijn impuls hebben we een nieuwe afdeling customer service gelanceerd, dat bestond gewoon niet!
Onze traditionele merken Marmara, Lookéa (clubvakanties) en Nouvelles Frontières (rondreizen) hebben we gerestyled. Dat blijven sterke merken die inspelen op de Franse eigenheid en manier van vakantie beleven.
Maar waar vroeger de perceptie heerste dat de Franse markt niet bereid was om een correcte prijs te betalen voor een vakantie zijn onze prijzen de voorbije drie jaar wel met 30 procent gestegen. Dat heeft gezorgd voor een volledige switch van klanten die we nu bereiken.
Dit alles heeft ertoe geleid dat we in 2021-22 voor het eerst breakeven cijfers hebben gerealiseerd, ongelooflijk! Ook dit jaar is positief en boven budget. En de toekomst kondigt zich evenzeer positief aan”.

Proficiat. Maar dergelijke ommekeer heb je uiteraard niet alleen gerealiseerd.

Dirk: “Ik ben iemand die heel analytisch tewerkgaat, en actie en beslissingen wil. Ik heb van in den beginne gezegd: Ik heb liever dat je foute beslissingen neemt dan dat je geen beslissingen neemt. Ik ben ook iemand die als general manager of PDG op de werkvloer rondloopt, met mensen praat, vandaar ook dat ik bij mijn aankomst niet in een ivoren toren wilde zitten. Ja, ik heb mensen met mekaar leren praten, uit hun silo doen komen en verantwoordelijkheid leren opnemen. Kijk wat de mensen van TUI Frankrijk mij als afscheidscadeau hebben gegeven: een collageboek met foto’s en persoonlijke dankberichten, dat heeft mij heel veel plezier gedaan. En dat bewijst ook dat er vandaag een (h)echt team staat dat klaar is voor de toekomst.
Ik ben ook dankbaar dat ik van mijn Western Region-collega’s carte blanche heb gekregen. Ik heb mijn ding mogen en kunnen doen in Frankrijk zonder mij al te veel te moeten aantrekken van alle contraintes en regeltjes die binnen de TUI-groep dezer dagen gangbaar zijn. Die vrijheid, gecombineerd met mijn koppigheid, had ik wel nodig om dit met succes te kunnen doen”.

Ik wil nog even terug naar het begin van je carrière. Hoe belandt een licentiaat lichamelijke opvoeding überhaupt in het toerisme?

Dirk: “Mijn echtgenote Liesbeth en ik zijn inderdaad afgestudeerd als licentiaten LO. In het begin van de jaren 1980 was het knokken voor een fulltime lesopdracht. We hebben ook aardig wat tijd gestoken in een zwemclub (waar Iron Man Luc Van Lierde nog is komen trainen!), maar ook daar was professionalisering niet evident. Mijn oog is toen gevallen op een jobadvertentie van Time Sharing Holidays, maar dat bleek uiteindelijk niets met vakanties, wel om de verkoop van vastgoedcertificaten te gaan. Eind jaren 80 ben ik overgestapt naar Sun International en Marc Van Moerkerke. Die had in de States het idee van young potentials opgepikt, ik was daar een van. Daar heb ik wel geleerd hoe een bedrijf in elkaar zit en functioneert, maar ook het belang en de waarde van dynamisme, entrepreneurship en leren je ideeën te uiten. Dat zijn dingen die mijn latere loopbaan opnieuw opduiken. Weet je dat ze mij in Frankrijk le professeur noemden? Ik stelde open vragen, liet mijn mensen zelf mogelijke oplossingen aandragen. Men wist na een tijdje: als Dirk dingen opschrijft op het whiteboard is het belangrijk, dan moeten we opletten. Maar net teamwork en samenwerking maakt de kracht van een onderneming uit! Ik heb in de privé trouwens altijd met enige weemoed teruggedacht aan mijn jaren voor de klas. De drive die leerkrachten kenmerkt, verdient, ook vandaag nog, vooral respect.
Maar goed, terug naar Sun(air). Na de overname door Airtours lieten de Britten ons als lokaal management weinig speelruimte, alles werd boven je hoofd beslist. Toen ik eind jaren 1990 door Annemie Brackx werd gepolst om bij Jetair yieldmanagement uit te bouwen, was mijn beslissing snel genomen, en de rest van het verhaal ken je.

Inspiratiebronnen

Zijn er in jouw hele traject mensen die voor jou een bron van inspiratie zijn geweest?

Dirk: “Jazeker. Ik vernoemde al Marc Van Moerkerke, maar ook Willy Vanholme, dat was de vakman die achter de schermen bij Sunair touroperating in de praktijk heeft gebracht. En niet te vergeten Patrick De Maeseneire, voor mij een new generation people manager. Met hem had ik graag nog verder samengewerkt. De Maeseneire heeft een mooi carrièrepad bewandeld, bij VTM, Adecco en later Nestlé. Maar ik wil zeker ook Annemie en Bart Brackx bij Jetair vermelden. De manier waarop zij beiden, weliswaar op een totaal andere manier, engagement hebben getoond om Jetair te maken tot wat het geworden is, verdient respect. Intussen ben ik ook op een punt gekomen waarvan ik hoop dat er misschien ooit mensen mij zullen vernoemen als mentor of inspirator.
Dit gezegd zijnde vind ik het wel jammer dat we de voorbije jaren niet meer van onze eigenheid hebben kunnen bewaren, en niet altijd voldoende gehoord zijn geweest binnen de TUI Group. Dit heeft een negatieve impact op de performance van elke lokale organisatie. De wereld vandaag is er één van globalisering en services worden digitaal georganiseerd. Als het werkt voor de klant, prima. Maar al te vaak moet de klant tevreden zijn met iets wat nog niet helemaal op punt staat. Dat is jammer, want dat getuigt van weinig respect voor de klant. Iets waarvoor je op termijn de rekening betaalt”.

Slotvraagje. Je bent nu officieel op pensioen, dat betekent zeeën van tijd om van alles te doen. Hoe en wat ga jij doen?

Dirk: “Ik ga nog niet echt 100% stoppen. Mijn jaren in Frankrijk hebben me geleerd dat ik op relatief korte tijd toch nog wat kan bereiken. Het zou dus zonde zijn om die ervaring en knowhow niet over te dragen. Ik merk dat ik nog heel veel voldoening haal om dingen uit mijn professionele background uit te diepen en met andere mensen te delen. Daarom heb ik met TUI afgesproken dat ik beschikbaar blijf als onafhankelijk consultant. En sowieso heb ik nog wel een paar andere ideeën.
Daarnaast hebben we privé nog plannen om samen nog een aantal mooie reizen te maken. Ik heb nooit echt de kans gehad om tijdens mijn loopbaan de wereld te ontdekken, dat willen we nu eindelijk wel eens doen. Ik wil dus zeker de frequentie van reizen en genieten opdrijven. Vietnam staat bijvoorbeeld op de agenda, Liesbeth wil graag nog eens naar China (en vult ze aan: “Peru met Machu Picchu, maar ook Nederland, Wenen, een cruise, of glamping met de familie. Er zijn nog zoveel mooie dingen”).
Ik wil zeker wat meer aandacht besteden aan mijn fysieke conditie. Koken vind ik ook ontspannend (Dirk was een van de drijvende krachten achter het legendarische bbq-team van Jetair, samen met de betreurde Hans Vanhaelemeesch EB). En dan zijn er ook onze kleinkinderen: ze zijn drie en vier jaar, een fantastische leeftijd. Dat geeft je een enorme vibe.
We wonen nu vlakbij Brugge, daar kan ik absoluut van genieten. Maar ik zie mezelf bijvoorbeeld niet als toeristische gids aan de slag gaan. Een nieuwe passie ontwikkelen zal nodig zijn, maar dat doe je niet zomaar van de ene dag op de andere. Dan voel ik me comfortabeler om met mijn expertise nog wat actief te blijven in het verlengde van mijn vakgebied”.

Het ga je goed, Dirk. En hopelijk tot snel? (EB)

(Foto’s @ Travel Like A Pro & TUI)